风云激荡的时代大潮中，总有一种力量穿云破雾，御风而行，永攀高峰。

这种力量，叫成长。

2003-2021年，从名不见经传的品牌设计工作室到“新生代企业最青睐的外脑公司”，从沧海一粟的策划公司到中国数字化整合营销传播服务商第一品牌，从专注于服务500强企业到持续赋能100余家新生代消费品牌，索象拔节生长，为中国经济创造了亿万级的巨型体量。

面对疫情影响下各行业的大洗牌，索象历尽磨难逆流而上，创新不息，折腾不止。2021年上半年，其酒水、日化、食品、家电全面开花，营业收入提升284%，仅双11期间全网成交额破30亿，实现了65%的高增长。通过18年的积淀，索象在营销行业越挫越勇，打造出一支时刻保持活力与斗志，力出一孔，“战无不胜，攻无不克”的铁军，以咨询核心的先头军，以传播攻坚的作战堡垒，以电商承接的联合军，各司其职又环环相扣，形成了行业的人才高地。

一边是千军易得，一将难求，一边是冯唐易老，李广难封。企业中最重要的是人，最难用、最难管的，也是人。索象为何战力强劲、猛将如云？这样充满活力、团结一致的团队，是如何打造的？全国七大分支机构的巨大组织，为何能持续保持高活性、高效率的个体活力？

本文将从底层逻辑到具体策略，为读者们详细拆解这支战无不胜的铁血军团的铸造方法。对企业领导者、创业者，团队管理者，甚至职场新人，都很有借鉴意义。

栋才计划：招贤揽才，折腾不止，罗马城可一天建成

进入了数字化时代，变化似乎越来越快，社会呈现一种加速度状态，社会学家称之为“加速度社会”，速度经济已成为商业竞争的新规则。

对索象而言，2003年才十几个员工，04、05年开始快速增长，18年过去，索象作为新生代品牌的军师，已在中国七大区域设有分支机构，拥有了一支所向披靡的大规模精良部队。

当然，索象能把人才密度战略落地，与三个优势也分不开——有发展机会、有“钱途”、有人才施展才华之处，自然能聚天下英才而用之。不过，越是高端人才，越要靠吸引而来。

所以，索象向来非常重视尖端人才，贯彻“栋才计划”，把招揽业界TOP级人才当作真正的“一把手工程”。董事长卢永峰甚至还有句名言，“找人不是三顾茅庐，找人要三十次顾茅庐”，不惜一切代价找到“牛人”“大咖”。

索象董事长卢永峰曾经说过现在的老板和高管都很焦虑，为什么？原因之一是找不到人、留不住人。但是索象确有一套人才的体系，用行业黑话来说就是底层逻辑。第一是盘家底，就是这个人的来龙去脉要梳理清楚，要德行与岗位匹配，其次是美人图，也就是根据岗位安排合适的人，创造更大的价值，第三步是按图索骥，这里并不是说机械，不懂变通，而是要有明确的人才晋升画像，要让求职者有完善的晋升渠道，再者就是招财进宝了，最后员工自然愿意的在公司落地生根，持久的为企业带来经济效益。

除了以上如何找到人才，具体人才进来如何在索象“落地生根”，索象详录了以下核心要点。

1、跃迁式增长要求人才起点高、密度大

硅谷投资圈中流传一个 “硅谷人才定律”，大意是“企业能否做大，取决于最初的那10个人，数字时代甚至取决于前5个人”。这本质上也是“人才密度”的概念。

索象深谙此道。在成立之初的五年里，创始人卢永峰70%的时间是在找人，一年之内，五个合伙人找齐了，所谓先找“大脑袋”，找业内最牛的人。

一是“牛人”往往出现在“牛人云集”的地方，而老板作为企业里社会地位最高、社会资源相对来说最丰富的人，发现“牛人”的机会自然比招聘部的HR们要多。

二是真正的TOP级人才一定是老板带着诚意请来的，或者被老板吸引过来的。所以老板必须随时带着一双“慧眼”，在各种场合有意识地发现人才、吸引人才。

千金易得，一将难求。当机会窗来临之际，势必会出现激烈竞争。此时，哪家企业的人才密度大、组织方式有活力，就能把握住战机、赢得发展的先机，迅速占据行业头部位置，甚至一骑绝尘。

事实上，很多企业家是认可人才密度理念的，但他们往往会提出一些所谓的现实困难，如“企业规模比较小，没有办法进行人才储备”“招不来人，人太贵”“人来了好不容易熟悉业务又被挖走了，伤心伤财”等等。

梳理索象的创业史会发现，相较于以制造业为主、在改革开放后的20世纪80年代、90年代创业的那两代企业家来说，索象等一批新兴经济企业家有一个显著特点：敢想。善于描画愿景，强调用价值观牵引；从个人魅力上来说，他们真诚、务实且充满热情，能鼓动人心。

2、船载千斤,掌舵一人：引航人的重要性

一支战无不胜的超级军团里，必定有着一位卓越的领导者在运筹帷幄，亦或带头冲锋。无论是在军队里，还是在企业中，这样的领导者都能够有效激活团队，提升团队的整体战斗力。

比如，索象的最高领导一直都是卢永峰，其他人只是担任执行总裁。这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。

掌舵人愿景驱动企业战略，愿景是以始为终的思考的主要内容，包括思考“未来的去向是哪里？如何制定战略？”等问题。大多数人在面对未来时，会思考“我们今天有什么？我们去干什么？”的问题，可索象这样的企业，都会思考“我们未来将会成为什么样子？我们今天要干什么？”的问题。

索象掌舵人与行业最大的不同，除了硬核的业务能力，还在于内核的稳定。

如索象总监以上级别均需参加“亚里士多德计划”和“发现自我”正念课，“亚里士多德计划”（Project Aristotle）和“探索内在的自己”（search inside yourselrf）正念课，这几项计划已经实施了数年，包括对数百名员工的访谈和公司100多个活跃团队的数据分析，伴随着这些实验发展方案的深入推进，索象找到了更好的团队合作方案，分享着彼此的激情、知识，探讨对潜在资源的利用、创新和创造的可能性，如行船中的船员，每个人都能成为掌舵者。

纵观索象发展史上的每一次变革,都将其推向了一个更高更大的舞台。从整合营销齐步走，到“咨询+传播+电商”三位一体的闭环营销服务模式，索象总是能够抓住风口，顺风翱翔。

一个企业一定要有自己的战略，这样才能明确未来的发展方向。“物有本末，事有终始，知所先后可近道矣”，这便是企业掌舵人的职责所在。

活力之源：玉尺量才，披榛采兰，激发内部活力

在企业的成熟阶段，想要基业常青，就得靠持续的活力注入，也就是不断的自我突破，不设限。管理层必须要对未来有所预见，查缺补漏，提前预知企业所需要的人才，进行相应的岗位增设。所以这就要求企业未雨绸缪，提前挖掘、培养、储备高潜。

在索象，对每个个体的激活目标是“让员工长期保持艰苦奋斗”，亦即不断激发员工“不可使用”的能量或力量，使之变成“可使用” 的活力，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。

在2019 年新年贺词中，索象将提升组织管理能力被明确视为索象未来的战略重点：“我们要使组织运行更灵活机动、响应速度更快；我们的管理运作要从以功能为中心向以项目为中心转变；我们要推进管理变革，提升运营效率……

索象董事长卢永峰表示“在金子塔尖这层人，最主要是抓住方向。”走过训战阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造，要突破瓶颈时，一定需要人带来动力和冲劲，这时就需要高潜人才。”

1、新羽展翼，精英领翔，晋升之路化为企业内驱力

索象集团的“人才领翔计划”，是一个打造高级管理人才的“黄埔军校”，为索象的全国化战略扩张提供高端人才。“人才领翔计划”针对索象人才发展的三个不同阶段，即中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员，创新了企业人才晋升模式，形成了具标志性的企业竞聘模式。此计划涵盖了企业管理中不同层级，辐射了人才培养发展的不同阶段，全流程、长时段进行管理人才孵化与培养，为索象打造了一体化管理人才的培养模式。

早在2016年，索象就实行了“人才领翔计划”，经过5年的成熟发展，已经为集团输送70%以上的专实新人才。

1、关注人才的“之”字形成长

通过全球选拔的形式甄选出符合资格的潜力人才，并且对其进行专业的评估，通过在线测评FLA进行专业评估，五大业务部门联合出题，多项环节培养未来模 块业务总裁。

在选拔的过程中，关注人才的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”“之”字成长意味着岗位循环与轮换。“人才领翔计划”规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管及以上干部。”

2、黄金圈法则，胜任力是终点

索象内部竞聘遵循的是西蒙∙斯涅克的“黄金圈”法则：三个同心圆，最里面的一个是Why,中间一层是How,最外面一层是What。

-WHY：岗位画像

以终为始，基于卓越标杆/KPO

-HOW：结构化行为提问

基于岗位画像，探究关键事件行为细节

-WHAT：结构化评估甄选

基于岗位画像，标准化评估尺度

整个评估过程像法官判案，岗位画像就是法律标准，结构化行为面试是一个取证的过程，最后评估甄选就是水到渠成。

为了确保高潜人才的胜任力，索象在选拔过程中会更加侧重人才的运营能力、团队管理能力，为了更好地把控这几方面的能力，会由内容运营副总裁、数字传播副总裁、集团总经理、人力资源总监一起为人才进行评审。在评审过程中进行汇报，结束后入选的人才会进入到企业人才库中，其实这就保证了严进严出的状态，以及优中选优的结果。严进严出是要保证索象的人才，不仅仅在索象能发光发彩，即使从索象出去，也是各大公司的顶尖人才。

针对数字化营销行业的黄金时代，索象已经充分做好准备，通过良好的人才管理系统驱动业务的发展，通过人才的精细化经营持续创造业务价值。

有效激励：战略导向的激励体系，打造个体追梦平台

索象通过提供长期、丰厚且差异化的物质激励，来激活所有个体，以形成一种持续的个体活力。这逐渐成为其一种稳定的企业文化和价值观，员工的认可与信任度非常高。

索象战略激励体系分为三层次：战略层、逻辑层、方案层。

即战略导向、激励核心、一体设计，搭建一套凝聚人心、鼓舞干劲的短中长期相结合的激励体系，将企业打造成具有吸引力和创新力的事业平台。

1、战略层

近年来,索象不断加码品牌电商代运营业务,其中电商服务已经从2016年14%的营收占比,增长至38%,成为营收增长第二曲线。未来几年,索象三大重心都将放在电商、数字和营销服务!

道阻且长，公司需要具有主人翁意识的人才共创、共享、共担，而不仅仅是“职业经理人”。例如，索象用分红激励的形式招募了8位合伙人，绑定了300多名员工，充分激发了合伙人和员工的创业热情。

索象定制了一套“现金+分红”的一体化激励模式，核心员工加入索象时的薪资结构，可以从以下方案中选择：

①正常市场行情的现金工资；

②2/3的工资，拿一部分分红；

③1/3的工资，拿更多的分红；

大部分核心岗位员工选择了第二种或第三种方式。

索象寻找到了愿意一起奋斗的优秀员工，并且节约了人力成本，并且员工在实际工作中更加关注公司的整体利益，最终实现了公司与员工的利益同向，双方共赢。

2021年，索象电商全网成交额破30亿，与去年相比实现了65%的高增长，剑指百亿流量密码。索象电商合伙人同样也赚得盆满钵满，双赢之举何乐而不为？

2、逻辑层

战略导向的基础上，针对重点业务、重点岗位、重点人员进行重点激励，搭建起核心人才短中长期相结合的一体化激励体系，从而留住优秀人才、吸引优秀人才。

从激励结构上：越是高层或核心人员，除了其激励水平的绝对值在行业和企业处于较高分位外，其激励结构中的中长期激励占比也越大。

通常公司高层固浮比5:5，中层骨干6:4/7:3，基层员工8:2。

3、方案层

即短中长期一体化激励方案包括薪酬体系设计与中长期激励体系设计。通过短中长期激励的合理配比实现高激励与高约束的目的。包括搭配合理的绩效考核体系保障员工的短期收益，以公司福利、年终奖和超额利润奖为核心的季度、年度结算，进行一体化激励。

2021年，已是索象连续3年荣获“中国广告公司最佳雇主”20强。作为行业第一支做到坚决杜绝996的先行军，保障员工的身心健康，顶配的工作环境，CBD区办公，按摩区、冥想区、无限制零食水果供应区等软硬实力双管齐下，免费体检、生日福利、带薪休假、季度奖金、年终奖等额外福利，是索象的温暖所在。

而对于新入职的大学生，索象始终践行一项行之有效的老带新“导师制”，帮助年轻人快速适应新岗位，快速成长。对于在职人员，定期提供专业系统的培训课程体系，为各岗位员工提供最具含金量的在岗学习机会；对各级行政管理者，索象还开展“求索计划”“寻智之旅”培训项目，并与浙江大学、上海交大等建立了联合培养机制，以满足公司不同人群的发展需求。

针对，应届生索象还成立“应届生预备役联盟”，索象目前的人员结构包括，以3-5年行业经验，85%以上研究生学历为先行军的咨询团队，拥有至少5年经验的电商大拿的攻坚军，以及玩转互联网的传播意见领袖组成的海陆空作战队。成立“应届生预备役联盟”培育索象未来3-10年核心骨干，每年从高校应届毕业生中挑选值得培养的好苗子，也符合索象一直以来“从内部选调优秀员工”的原则，为应届生创造快速学习成长平台，培养能担当总监，能担当合伙人的高潜力人才，为公司业务发展储备领导班子。

总而言之，索象给予员工的回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。索象的人均产出高居行业的前三位，这才是索象人可以多拿钱的硬道理。

我们正处于一个多变无常、不确定、复杂、模糊的VUCA时代，市场竞争越来越激烈，颠覆式的创新也越来越多，鲜少企业能保证提供足够的时间和资源来“慢慢”培养领导者。从这一角度来说，索象对人才的投资也是其集团战略思维的长远体现。

也正因如此，才真正保证了有能力、有理想、肯干事的人得到最大的公平与上升空间，进而铸造一支猛将如云的索象军团！