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微盟携手燕之坊共建“门店二楼”，激活私域双重价值
中国农业品牌的发展，是伴随着改革开放和现代农业建设步伐前行的。以十五届三中全会为转折点，我国农产品供求关系发生重大变化，“粮食和其他农产品大幅度增长，由长期短缺到总量大体平衡、丰年有余”。同期，我国开始推行经济体制改革，通过一系列开放政策为企业发展注入动力。中国农业品牌自此拥有了发展的市场机遇和政策环境。 燕之坊作为中国最早创立的农业企业之一，其成长和发展在一定程度上具象解读了中国农业品牌崛起的历程。燕之坊创立于2001年，23年来始终专注于健康粗粮领域，并在业内保持头部地位。回溯其发展，主要分为三个阶段：从2001至2007年，燕之坊作为杂粮类农产品贸易商打下根基；2008至2014年，燕之坊延伸上下游产业链，逐渐成长为集基地种植、生产、研发、销售为一体的现代化的企业；2015年以来，燕之坊进一步升级，从粗粮销售商成长为健康膳食解决方案服务商。
（燕之坊园区全景图） 从经营产品到经营用户，为消费者提供健康膳食解决方案，正是2015年至今，燕之坊最重要的战略转向。在这一视角下，数字化成为燕之坊现阶段的关键解法。燕之坊用户运营负责人陈健表示“及时洞察当下客户的需求和变化，灵活提供适配的服务与产品，是本阶段燕之坊亟需提升的能力，也是数字化提供的核心价值。”在此背景下，燕之坊与微盟携手，通过线上线下一体化战略、共建“门店二楼”等一系列探索，展开了农业品牌数字化的新篇章。 搭建数字化“门店二楼”，挑战70%会员复购率 近年来线下传统商超客流量下滑，加之私域流量获取难度加大，燕之坊用户运营部为提升门店工作效率和用户服务能力，提出了创新策略——“门店二楼”。这一策略旨在通过数字化工具延伸门店服务，即使在导购离店或顾客未能亲临现场的情况下，也能在线上实现产品销售与服务，从而构建虚拟的线上“二楼”，有效提高人效并解决线下团队的痛点。 回顾燕之坊私域经营的发展进程，“门店二楼”策略的诞生在某种程度上也是水到渠成。燕之坊在私域体系建设的初期着重于会员发展。通过引导用户至公司公众号、企业号等自有内容平台，首年便吸引了300万用户加入。 在用户发展阶段，燕之坊重点打造服务体系，摒弃只关注GMV思路。燕之坊与江南大学等多个高校、机构联合成立了“燕之坊健康膳食研究院”，同时，燕之坊还积极动员企业员工参与国家营养师等专业认证，以专业能力服务于更多用户的健康管理，目前企业内持相关证书超1000本。
（燕之坊官方小程序商城） 随着会员基数的扩大，进一步优化会员服务，探索更有效地经营流量的方式，成为必须考虑的问题。这也成为燕之坊与微盟合作搭建“门店二楼”的内在驱动力。 据了解，在共建“门店二楼”之余，燕之坊还通过微盟零售解决方案，实现了丰富的业务经营场景。例如燕之坊通过微盟的微客功能培育核心用户，助力用户“C转B”策略的落地；完善用户系统，使线上线下的会员积分、生日权益等用户成长权益打通；形成“产品+内容+工具+平台”的私域生态体系等。
（燕之坊官方会员积分商城） 截至双方合作的第四个年头，燕之坊私域会员总量已超过800万，其中高净值用户逾50万。更值得一提的是，历经数字化基建搭建、数字化用户经营两个阶段，今天燕之坊商城的会员复购率，已经达到近70%，远超行业平均水平。 撬动全国超3000家门店，激活私域双重价值 私域概念发展至今，其价值已经被市场多番验证。对于燕之坊而言，私域的核心价值可以用“销售属性”和“赋能属性”两个维度来衡量。陈健表示，燕之坊用户运营团队一方面要直面用户，持续提升服务与产品；另一方面要服务于公司经营，做整体组织的数字化赋能。团队的双重身份角色，决定了其引导的私域经营属性定位与价值考量。 在经营私域的实践中，燕之坊也会关注很多过程数据，来为其营销决策提供依据。例如可衡量用户运营质量的复购率和积分兑换率等关键指标，以及支持深入分析用户行为的到店率、核销率等数据信息。 但最终落到增长结果的反馈，团队还是基于私域双重价值，回归于GMV：一是直接GMV，即线上商城拉动的直接销售额；二是间接GMV，即通过线上反哺线下，以引流到店、积分兑换等促活等手段，激活网客，实现的间接收益。
（燕之坊线下专卖展示） 沉淀出这样完整而系统的思考，并非朝夕之功，尤其是对于拥有20余年经营历史、近2000家线下门店的燕之坊而言。在燕之坊推进数字化转型的过程中，就经历了三重挑战。 首先是来自认知教育的挑战。企业的数字化，纵向涉及生产、研发、销售环节，横向要求前端的各部门进行联动，其中不仅需要使员工接受数字化和会员运营的理念，更要充分考虑合适的激励措施和体系架构，来实现利益平衡，达成组织内的共赢。 其次是运营能力的问题。在燕之坊的数字化初期，用户运营和私域流量都还属于新鲜事物。外来知识和专业人才对团队可以在一定程度上作为能力的补充，但关键在于能否将这些知识应用于实际工作场景。对企业而言，找到适合自身的数字化道路至关重要。 更重要的是，转型过程中应对变化的能力。同样的决策，放在不同的时间窗口里，其正确性和成功率是不同的，面对新鲜事物，其风险和波动性尤甚。在变革过程中，尤其要关注公司层面的调整对运营团队的影响，并尽量降低对用户的负面影响。“至关重要的一点是：转型的基础框架或者说长期的用户策略要保持稳定，不可轻易颠覆。可以接受修正和调整，但推倒重来是禁忌。”陈健补充道。 以长期主义的定力，上下同欲，在适配于企业经营的路线上不懈前进。截至目前，燕之坊年销售额已近20亿，服务覆盖全国20余个省市自治区的用户。燕之坊用23年的时间，成功引领产业不断向前发展，逐步探索出一条农业品牌数字化的先行之路。 【结语】 下一站，燕之坊准备立足于品牌化优势，向高端化冲刺。面对市场上杂粮产品质量参差不齐的现状，燕之坊坚持高品质，从基地种植源头把关，参与国家标准制定的同时，燕之坊企业质检标准更高于国家标准。目前燕之坊已经全新上市有机产品系列，基于供应链和原产基地优势，提高杂粮品质门槛。 微盟作为燕之坊重要的数字化伙伴，也将结合其业务发展步伐，积极迭代、提供符合其发展阶段的解决方案和技术能力。进而，通过与燕之坊合作探索农业品牌数字化的成功路径，为产业提供示范引领，推动中国农业品牌发展的整体进程。
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