12月底的广东，已经成功入冬。但在粤北山区梅州抽水蓄能电站（以下简称梅蓄电站）的建设现场，不论是地上还是地下，轰鸣的机器和忙碌的施工人员身影，在一年中最冷的季节，交织出火热的场景与画面。

作为全国经济和社会发展较快的省份，广东对电力的需求在数量和质量上都有较高的要求。根据广东省调峰平衡分析，东区电网“十四五”末期典型日工况下存在约 100~200万千瓦的调峰缺口。另外，深圳、东莞等地市本地电源较为缺乏，对外区的依赖逐步增加。正在建设的梅蓄电站，肩负起了缓解广东东部地区电网调峰压力、实现提高负荷中心地市电网事故响应、负荷调节能力、促进西电消纳的安全稳定运行的重任。

梅蓄电站是南方电网调峰调频发电有限公司在建的抽水蓄能电站之一。它的身上，有着调峰调频公司电源建设由项目制管理到成立专业化分公司集中管理转变的许多印记。这场以“集约化和专业化”为主题的改革，在全国加快推动绿色低碳发展，推动能源清洁低碳安全高效利用的大背景下，是调峰调频公司适应新时代新要求，推进高质量发展的必然选择。

梅蓄电站下水库第一进出水口分流墩侧面

项目集约了，人就集约了

梅蓄电站主体工程于2018年6月27日开工。

而就在一期工程展开建设的一个多月前，专门负责调峰调频公司电源工程建设的专业化分公司--南方电网调峰调频发电有限公司工程建设管理分公司（简称建管公司）成立了。梅州及阳江抽水蓄能电站和海南文昌燃气—蒸汽联合循环电厂的建设管理工作先后划归到该公司。

“以前项目制时，建一个电源项目就要成立一个公司。就像梅蓄，归到建管公司之前，作为业主方，编制就有60多人。”据建管公司总经理助理鞠文希介绍，按照以前的模式，如果有5个电站同时建设，人员规模至少要达到300人。这对于步入发展快车道的调峰调频公司来说，形成了人力资源上的很大压力和挑战。

‍建管公司成立后，同时管三个建设项目，总的编制才80人。“事集约在一起了，人就自然集约在一起了” 建管公司党委副书记、总经理余建生表示，“项目启动时派一帮人去，结束后就面临人员分流。人没集约化，随之而来是技术和管理上难以形成一套组织过程资产。”

广东阳江抽水蓄能电站上库大坝航拍侧视图

建管公司机电设备部主任杨小龙对此深有感触。2005年，刚刚毕业的他来到广州抽水蓄能电站，成为了一名检修工人。2007年，惠州抽水蓄能电站兴建，需要人手。“我去的时候，项目第一台机组埋件‍尾水管还在浇混凝土，而我离开的时候整个电厂8台机组已全部投产。”当年的毛头小伙，在工地一干就是7年。 “项目建设结束时，我已经对整个发电设备的性能、结构以及‍整个安装调试的过程都有‍了比较熟练的掌握。”然而在项目制下，一个工程结束了，人员就要面临分流。杨小龙又来到了调峰调频公司生技部，直到2018年5月18日建管公司成立。“现在，只要是牵涉到电站机电建设的工作，都归我们这个部门管。”

杨小龙认为，集约化带来的好处非常明显。“比如，在机电设备的采购上，一般10台设备，我们要准备2个备件。而由建管公司统一招标、统一采购相同型号的设备，那么两个电站20台设备，备件就可以从4个缩减到3个甚至2个。”

专业化让更少的人办更多的事

 

管的项目多了，人员却减少了。“团队和个人必须有高效的工作能力，不然无法支撑‘一个人干两个人’的事，甚至‘三个人’的事。” 余建生说，想要提高工作效率，靠的是“专业化”。

“在项目制下我们发现，此前几个蓄能电站建好后，并没有把专业化的经验和做法固化并传承下来。所以每建一个电站，不仅人员是新的，连技术标准甚至是信息化建设，几乎都是要重头再做。” 鞠文希表示，建管公司的成立，使人员高效流动了起来，但专业化方面的优势也同时沉淀了下来。

‍“我们的招标文件、组织方案，作业指导，都会‍‍通过标准化固化下来，并交给下一个项目的建设者。”当新项目建设时，管理人员不用再把大量时间花在电站建设的共性问题上。无论是工作内容还是工作流程，都有专业化的指导。

梅蓄电站输水发电系统土建工程1#施工主洞效果照片

除了内部团队专业性的提升，外部专家资源的高效利用对于电源建设来说也很重要。梅蓄在建设时，土建方面曾遇到过一个很大的难题：引水竖井由于是90度转弯，弯段半径原设计是洞径的4倍，即40m。借助中国水利水电科学院专家的力量，经过讨论、计算和优化后，弯段半径最终调整优化20m，优化工期约2个月。

不过，在以前的项目制下，每个在建电站请的专家很难共享。而现在，建管公司成立了与外部专家组成的专家库。“‍‍每一个专家都是流动的。”‍鞠文希介绍，这些专家涉及土建、档案等等。当专家资源共享后，同一批专家，这两个月可能会在梅蓄，下两个月就可以去到阳蓄。而不同专业领域的专家，则可以在同一时间去到不同的项目现场，如土建的专家去了阳蓄，而灌浆的专家可能就在梅蓄。

广东阳江抽水蓄能电站上库进出水口施工形象面貌

“三化”支撑“两化”，助力双调峰调频公司快速发展

目前，建管公司设置8个职能部门，共有员工95人，平均年龄36.72岁，研究生39人，本科54人。按照“业务管理专业化，核心资源集约化”的原则与思路，公司已经建立起矩阵式工程项目管理模式。据余建生介绍，在这种模式下，派驻项目的人员兼具两种身份：一个是部门岗位，二是项目岗位。

但正是这种多项目矩阵式的管理，带来企业管理上的复杂性。就以最简单的“领导签名”这件小事为例。建管公司成立后，‍很多项目同时在建设，一些负责人经常出差。下级找他签名，往往要跑来跑去。

没有哪一种改革模式，“生”出来就是完美的。建管公司在发展过程中，就是要发挥集约化和专业化的优势，同时又要克服一些劣势。“两化是目标，而三化是支撑。” 据余建生介绍，“三化”是指体系化，标准化，数字化，它们是保证两化实现的手段、路径和支撑。

据介绍，在体系建设方面，公司按照《安全生产风险及QHSE管理体系建设工作方案》，有序推进安全生产风险及QHSE管理体系建设工作，2019年7月份通过了QHSE体系评审，体系思维已逐步建立；标准化方面，推出工作指导书，包括岗位职责，工作分解结构等。如在安全生产方面，统一业务管理流程和工作模板。

数字化建设则是在调峰调频公司大的规划下进行承接和落地。曹锋是今年4月才来到建管公司的，作为建管公司副总工程师的他，负责公司数字化建设工作。“原来过时的、旧的、零散的系统都不能用了。”为了开发新系统，他带领团队苦干4个月。“从4月至7月份，每天都很晚下班，家里三岁的孩子，没有抱过一次。”

为了解决签名的问题，团队里两个小伙子，用了近5个月的时间攻下了难题，设计出了符合国家电子签名法，可以直接归档的电子签名。“现在只要有手机有网，随时随地都可以完成签名。”

在没有搭建出信息化平台前，想查一下合同，可能要问好几个人。而现在有了合同管理模块，查询起来清晰又简单。“像造价合同，前期数据整理、采集、导入都非常费时费力。数据既不规范又很零乱。”为此，曹锋和团队专门开发了几十个小工具来纠错和提高数据质量。现在，工程造价有了专门的数据库，不仅可以查合同，还能进行数据统计分析。“像投资统计，以前是手工计算，花费时间较长又不准确。”

数字化建设还有助于员工的日常学习和业务能力的提升。“我们专门设置了知识库，里面有很多法律法规，行业标准，规范作业。平时建设中总结出的经验都能及时放进来。”

在“三化”的有力支撑下，建管公司的“两化”正在顺利推进。“集约化和专业化是在提高效率的情况下，适应业务快速发展的有效手段。” 余建生表示，未来建管公司将继续深化改革，进一步发挥调峰调频公司在电源建设管理方面的专业优势和规模优势。

根据调峰调频公司的发展战略，到2030年将再建1000万千瓦电源，相当于再造一个调峰调频公司。身负建设重任的建管公司，将继续推进改革提升管理，为做强做优做大南方电网公司调峰调频业务板块，为推动绿色低碳发展贡献力量！

​海南文昌燃气电站