作者：孙永伟 博士

  前一段时间，看到了网上有一些关于科技创新和产品研发方面的讨论，有许多人以成功的科学研究的做法来批评搞产品开发的没有耐心、急功近利，而另外有一些人以成功的产品（工程）开发为例来批评科学研究不考虑客户、市场的需求，不讲效率，没有成本的概念。其实，我认为他们说得都没错，但是搞错了对象。

  在“科学技术是第一生产力"这一论断中，人们经常把科学和技术放在一起，认为是一回事。虽然相关的几个概念看上去很相近，从事此类工作的人看上去也差不多，但我认为其中包含着科学、技术、工程和应用四个方面的涵义。尽管它们经常被混为一谈，但实际上内涵有非常大的差异，所采用的方法也迥然不同。

关于科学（Science）

  科学指的是运用范畴、定理、定律等思维形式反映现实世界各种现象的本质和规律的知识体系。所采用的方法是科学研究，目的是发现认知上未知的客观规律。根据《科学发现国际登记日内瓦条约》（1978）对“科学发现”的定义，科学发现是指“对迄今尚未被认识和尚不能证实的物质世界的现象、性质或规律的认识”。这些规律是客观上已经存在的，例如万有引力、X射线、分子的结构、电磁波、地球绕着太阳转等现象，它们本来就是客观存在的，但由于以往的认知局限，我们并不知道它们的存在。科学原理和规律被科学家们的发现后，我们知道了它们的存在。科学研究类似于盲人摸象，我们就是“盲人”，而这些科学原理就是大象。大象本来就以它自有的状态存在，无论我们发现与否，它就在那里。

  科学原理和规律刚刚被发现的时候甚至不知道它的实用性，是”无用之用，方为大用“，这些科学原理看上去没什么用处，即使是发现者也很难预测它的用途，但往往有“大用”。如，当法拉第发现电磁感应现象时，曾被问及”它有什么用“时，他也只能这样回答：“尊敬的夫人，您说，初生的婴 儿有什么用呢？” 事实上它的发现极大地推动了社会的进步，生产和生活中随处都可以看到它的应用，如电动机、发电机、变压器等，可以说没有它，人类就不可能进入电气时代。类似的还有X射线、DNA的发现等等。

  科学原理的发现往往是源于聪明的、有好奇心的科学家们突破常规的假设、思索、有意无意的发现。从事这一工作的主体往往是政府资助非赢利的高校或从事基础研究的科研院所。当然，某些著名企业的研发中心也曾经从事过类似的工作，如大名鼎鼎的贝尔实验室，射电天文学就是基于贝尔实验室发现了银河系中心持续发射无线电波这一科学现象的基础上建立起来的。由于科学发现的偶然性，对于科学原理的探寻往往很难有目的性，很难下考核指标，也很难通过有目的的立项方式去开展科学研究，凡是能够立项的都是在前人的首先发现某科学原理的基础上做更加细致地探索，不可能是首创型的科学发现。例如，万有引力的发现缘于牛顿对苹果落地的好奇心发现的，不可能立一个寻找万有引力的科学研究项目。能够被立项的往往是创始的科学发现确定了之后的更加深入的研究，例如只有X射线被伦琴发现后，又会有人去研究X射线的波长、功率、对不同材料的穿透深度、吸收或反射特性等。虽然仍然能被看作原创，但意义比创始性的科学发现相差甚远。

   科学研究是推动式的，与后面要探讨的基于市场需求的拉动式开发有着本质的不同。例如，在电磁波发现之前，没人知道它的存在，当然也没人会提出电磁波的需求。如果把科学研究工作放在技术成熟度（TRL）上，往往是TRL0到TRL1的转变。科学原理反映的是事物的本质，并不像解决技术、工程问题的时候，会遇到大量的矛盾。即使是看上去有矛盾的光的波粒二象性也是其本质的反映，而不是存在矛盾。

  最近几十年的科学研究似乎遇到瓶颈，并没有比较大的成就。一方面是因为大量的容易被察觉、较低门槛的科学原理已经被牛顿、居里夫人、爱因斯坦等大科学家们所发现，现在的科学研究往往依赖高端、大投入的科学装备如FAST射电望远镜、大型高能粒子对撞机等。另一个原因是急功近利的社会风气使很多本可以在科学研究领域发挥聪明才智的优秀、高端人才转向赚钱更多、更快的金融、互联网等领域。

  科学研究往往投入巨大，周期较长，而且大量的投入并不一定有产出，即使有了此类成果短时间内也难以转化为利润，所以往往从事这一工作的是政府支持的不以赢利为目的的科研机构，以持续、雄厚的国家经费为依托来开展，一般的企业往往是无法承受的，即使上面提到的贝尔实验室也难以为继。科学研究往往很难急于求成，像类似要求科学家们在规定的期限内“非升即走”考核的方法往往难以奏效，可以让科学家们在没有生存压力、没有生活上的后顾之忧的前提下持续开展工作。

  科学发现所针对的对象是物质世界中存在的客观规律和现象，属于公有领域的信息，不能为个人所独占，因此发现科学规律的人不能转让其发现成果，亦不能通过许可他人使用或直接利用发现成果本身获取经济利益，也就是说科学发现，一旦公布，将无法保护。这与后面要谈到的技术和工程是不同的。

关于技术（Technology）

  泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能，除此之外，还包括相应的生产工具和其他设备，以及生产的工艺过程或作业程序等。技术运用了科学原理，例如发电技术的源头是电磁感应这一科学原理的发现。

  技术是方法，基于此技术开发出的产品或原型机只要某一项或几项主要性能获得突破就可以了，说明我们已经掌握了这一技术，即使它的成本很高、良率很低，我们仍然可以说是掌握了这一技术。比如，我们在实验室中制备出可以多次重复发出某种波长的、某种功率激光的器件，就可以说我们掌握了此型激光技术。它可以在某些不计成本、其他后果可以容忍的条件下获得应用。在技术开发的过程中，虽然存在着诸多矛盾，但由于这些矛盾可以忍受、客户的要求较低或者其他客观条件可以允许，往往可以获得应用。例如，二战末期的原子弹技术虽然很不成熟，对于它的爆炸威力、核辐射危害并不清楚，但仍然获得了应用。

  从事技术开发的通常是面向应用的科研院所、工科类型的高校实验室、企业的中央研究院（如GE的全球研发中心）等。在技术开发阶段，往往技术成熟度比较低，TRL一般≤5。

  一种科学发现可以产生多种技术。例如X射线的发现，相应地开发出了X射线成像技术、X射线荧光技术、 X射线杀菌技术、材料改性技术等。科学发现属于全人类的共有财产，但由科学规律所衍生出来的技术是有归属的，这些技术可以以专利的形式或者商业秘密（技术秘密）的形式加以保护。

  与科学研究类似，技术开发往往采用推动的方式来进行。新的技术出现后会面临着方方面面的问题，解决这些问题往往需要花费较长的时间、精力和财力，但一旦这些新技术获得应用，它们往往会扮演“游戏规则的改变者（Game Changer）”，并由此开启新的赛道。如内燃技术的出现结束了长达千年的马车时代；数码技术的出现结束了胶片相机的时代。游戏规则从此改变，新的赛道由此开启。作为现代企业来说，为应对越来越激烈的竞争，形成一个技术库作为护城河是非常有必要的，而且将会成为成为企业用到国家成功的关键。技术团队要预测该技术未来可用于改进哪些产品什么特性，如何使企业在新赛道中带来什么样的差异化竞争优势，以获得后续的支持，开展技术开发或者“预研”工作。还要了解如果该技术应用到目标产品上，需要解决哪些技术瓶颈，无论是核心的，还是外围的。

  需要注意的是，许多人认为掌握某一项技术离产品就不远了，其实这是两个不同的概念。莱特兄弟让飞机飞了起来，可以说他们掌握了这项技术，但远远称不上产品，它与后来的能够载人长距离飞行的飞机相比还有很大的差距，更无法与现有的商用飞机相提并论。因为技术只需要满足少数的性能指标就可以了，但要形成产品还需要解决满足其他多种要求，而这些需要解决的问题往往超出了该技术开发团队所具备的技能。

关于工程（Engineering）

  工程是运用有关的科学知识和技术方法，通过有组织的活动将某些现有实体转化为具有预期使用价值的人造产品过程。工程开发的目的是制造出产品，所以绝大多数的产品开发可以看成工程开发。与科学研究不同的是，科学是探索那些没有被发现的但客观上已经存在的规律，而工程则是要制造世界上不存在的东西。例如，三峡大坝、手机、电脑、汽车等，它们以前并不存在，我们把它们制造出来。

  工程开发必须以市场为导向，要有明确的时间窗口，有明确的财务或其他考核指标。工程开发必须以客户为中心，源于客户的需求，我们必须从客户的需求出发，逐步将客户之声（VOC，Voice of Customer）转化为技术需求（CTQ，Critical To Quality，关键质量特性），然后选择相应的技术来满足，如果没有现成的技术，应当转向技术成熟度TRL更低的技术开发。需要注意的是这里的客户指的是广义上的客户，而不仅仅是用户。产品整个生命周期可能影响到的都可以看成客户，甚至包括法规、政策等。这也就意味着客户的需求其实非常广泛，它并不像技术开发阶段只考虑某些关键性能就可以了。产品开发团队必须要做到“既要......，又要......，也要........，还要……”，需要考虑方方面面的问题，包括但不限于性能、质量、成本、良率、美观、安全、知识产权、环保、运输、安装、回收、可靠性、耐候性等。在众多的约束条件下，开发出产品，有的约束条件还具有“一票否决”权。特别是ESG理念越来越成为企业共识，由选择题变为必答题，（ESG理念是指企业和投资者在传统意义上财务指标的同时，必须高度关注环境（Environmental）、社会（Social）和公司治理（corporate Governance）三个维度的非财务绩效。ESG理念的本质是企业应该追求社会价值最大化，让所有利益相关者实现共赢。）这必然又为工程（或产品）开发增加更多的约束条件。这些从不同的渠道所识别出来的需求及约束条件，绝大多数都应该转化成为技术问题，发挥工程师们的聪明才智来解决。

  从VoC客户之声出发，一个小规模的项目（经费在100万元左右）往往可以分解出数百个关键技术指标CTQ，中等规模的项目分解出数以千计的CTQ更是司空见惯。这里要指出的是，有相当多的客户需求并不是客户明确说的，根据我们的经验，客户能够明确表达出来的需求不足10%，其他大量的需求是客户表达不出来，或者客户自己也没有想到的需求。虽然客户没有说，但这些需求如果不能满足，客户照样不会购买，这样的产品照样是失败的产品。我们要经过严密的逻辑推理（我个人比较推荐CTQ Flowdown）来把客户的潜在需求挖掘出来。

  众多的技术指标也意味着产品开发不能只靠工程技术部门单打独斗，现代研发活动早已不是工程、技术部门一个部门的工作，而是要整合整个公司的资源、甚至供应链的资源，多个部门在开发过程中各司其职，共同为产品开发项目的成功贡献自己的专业能力和聪明才智。（我在GE工作的时候，用的NPI新产品导入流程将不同的职能部门协作到研发活动之中的）。其他职能团队发挥他们的专业能力把问题识别出来，工程师团队负责转化为技术问题，并加以解决。例如，法务团队在判断某个解决方案是否会专利侵权方面肯定比一般的工程师团队更加专业，同样地安健环团队可以判断是否符合国家或当地的环保要求，生产部门能更专业地识别工艺加工节拍的影响。他们应当对工程（或产品）开发中存在的这些风险加以指出，并由工程师通过技术手段加以解决。这些问题应该在产品开发阶段就予以解决，如果这些问题遗留下去，越往后解决起来越困难，付出的代价也越高。解决这些问题的主体往往是企业的事业部工程团队。

  众多的需求也就意味着开发过程中会遇到各种各样的矛盾，例如某企业面向网购开发了一张桌子，运输过程中就要求小一些，所以很多桌子做成了可以拼接的，但安装的时候又希望拆开包装就能用，用户安装的工作量越小越好，最好不要拼接。这些要求虽然不至于影响它的核心性能，但如果这些外围问题不解决，产品照样无法在市场上获得成功。

 工程开发解决的是一些核心性能之外的问题，例如，在解决了芯片的核心性能之外的散热问题、电磁干扰问题、在电路板上的排布问题、振动问题、运输问题、安装问题、维修问题等等。如果某些影响关键性能的问题还没有解决，就应该开展成熟度更低的技术开发或“预研”工作，而不是工程开发。

 工程开发往往会伴随着多种技术的应用，而不同的技术又源自不同的科学原理，例如，如果所开发的产品是炒锅，那么可能会涉及到冶铁技术、铸造技术、锻造技术、喷涂技术、表面处理技术、机加工技术等多种技术的综合运用。

  由于比较困难的技术障碍在技术开发阶段就已经解决，产品开发过程中遇到的问题的特点往往是技术难度没那么高，但是由于市场对产品需求的窗口期比较短，也决定了产品的开发周期比较短，要求产品开发中每个问题解决的周期比较短。另外因为需要考虑到整个系统的方方面面以及不同的应用场景，所解决的问题和矛盾也非常多。考虑到此阶段需要解决的问题比较多且时间比较短，需要具备的多样化专业能力，往往需要多个团队的协同。但协同的过程中往往出问题很多，因此，需要强有力的方法论工具的支持。

  从技术成熟度来看，通常是TRL6-9。

关于应用（Application）

   根据不同客户、不同的应用场景，更加精准地满足客户差异化地需求。大部分的服务应当属于这一范畴。它大大提高核心性能，但技术难度上却没那么大。应用开发往往意味着技术障碍已经很小。往往只是比较简单的参数调整、流程的优化。底层的技术并没有多大的差别，相对于技术开发和产品开发，挑战没那么大。举个例子，某位汽车爱好者把某型越野车开上了坡度很大的山坡，玩出了不少的花样，确实需要一些技能，因为并不是大多数人能够做到的，或者说有可能是极少数人能够做到的。但是这个难度远远不是开发越野车（工程或产品）以及掌握内燃（技术）的难度所能比拟的。不难看出应用是建立在技术、工程/产品之上的，没有底层的内燃技术和越野车产品，技能再强也无法实现。

不同应用之间的区别往往只是商业模式、管理方式、细节、技巧等方面的差异，如界面更加友好、外观更加漂亮、使用更加方便、操作更加容易、玩出的花样更多，由于层面的技术障碍并不大，难以形成技术上的竞争优势，很多是通过让用户习惯来形成竞争力。虽然每个订单的利润并不高，但考虑到动辄亿计的庞大的基数，获利也相当可观。最近几年，网络上所传的新四大发明，”高铁、网购、支付宝、共享单车“，除高铁比较复杂外，其余的几大”发明“都是在应用层面上的开发，虽然满足的是用户不同层面的需求，但在底层的技术上面并没有多大的差异，都是建筑在互联网这一基础技术之上的。如果技术门槛很高，就不会出现多如牛毛的共享单车APP、打车APP，也不会出现“百团大战”这么多的团购软件，他们商业上的成功远远大于技术上的成功。而高度依赖技术、技术门槛很高的，如航天、通信、半导体加工设备等企业在每个行业内都是屈指可数的。

    就像上面提到的锅这个产品，在这个产品的基础上可以制作不同的菜品，这些菜品的差异仅在配方、工艺参数上，而且差异不算太大，但在底层技术层面并没有太大的差异。这种应用的开发往往门槛较低，可复制性较强。例如，一旦发现某款菜品比较受欢迎，立刻就会像雨后春笋般地遍地开花、到处都是。再如，X射线仪按应用可以分为乳腺X射线设备、齿科（口腔）X射线设备、血管造影X射线设备等。它们仅在应用上有所不同，在本质是并没有太大的差异。它们的差别仅限于尺寸的大小不同、功率的大小差异等，在底层技术上其实并没有太大的差异。

关于四者关系的讨论

  上面讨论的四者其实是紧密相连的，相互依存，区别仅仅在于有的联系紧密一些，有的则疏远一些。

 从某个科学原理与技术及工程的关系来看，它应该是这样的：

 

 

  以X射线为例，它具有能穿透对可见光不透明的物质的特性（科学），可以产生X射线成像技术，由此产生了X射线成像产品，它可以被应用到不同的场合。另外，由于X射线具有高能量（科学），可以开发出电离辐射技术，基于此开发出了辐照设备，可以用来杀菌、保鲜、育种等应用。

 

科学与技术的相互依赖

  科学家们发现的科学原理可以用于产生多种不同的技术，例如，科学家们发现了激光，就可衍生出来激光通信技术、激光切割技术、激光显示技术等。技术又会反过来推动科学的发展，超导这一科学现象的发现就得益于制冷技术的发展，当制冷的温度降到了4.2K，才发现了超导现象。而要获得如此低的液氦温度，就必须将氦气进行液化成为液氦，还必须借助于气体压缩技术和制冷技术。近年来，在科学上的重大发现更是借助于昂贵的设备来实现，这些设备中就包含着多种技术的综合应用。

  当然，一种技术的实现也往往依赖多种科学原理，如制冷技术中，就会遇到制冷剂在高温时冷凝放热，在低温时蒸发吸热以及高压下可以提高气体的凝固点（或液体的沸点）的科学原理。

技术与工程（产品）的相互依赖

  某一种技术会衍生出非常多的产品，如基于X射线能够穿透对可见光不透明的物质这一特性（科学现象），开发出了X射线成像技术，在此基础上又产生了医用的X射线机和工业用的X射线机产品，医用的X射线机又分为口腔用的X射线机、乳腺用X射线机等。而工业用的X射线机可以用于金属探伤、芯片、压力容器的探伤等。虽然是不同系列的产品，X射线的波长、功率等均不一样，产品的尺寸、结构等千差万别，但所用到的成像原理是相同的。

  工程（产品）开发中又会用到很多技术，由于当前对产品的要求越来越高，复杂度也越来越高。目前，已经很少能看到只是单一应用某种技术或科学原理的产品了。它往往是多学科、多技术的综合运用。某项单一技术难以支撑产品的实现，哪怕是一个非常简单的产品，也往往是现代化工业技术的结晶。我们就不举像港珠澳大桥、三峡大坝、飞机、坦克、汽车等非常复杂的工程（产品）的例子了，就以我们常用的看上去非常简单、也非常廉价的鼠标为例，它涉及到了光电技术、激光技术、微波技术、软件技术、半导体技术、电路控制技术、注塑技术、喷涂技术等方方面面。这些技术的背后又是非常多的科学原理。

  服务（应用）、工程（产品）对于技术的需求往往是拉动式的，即我们要以客户潜在或明确的需求为抓手，将其转化为产品的技术需求（CTQ或功能）才能满足客户的这些需求，然后再去找哪种技术可以实现这些功能。当然，这些技术无一例外地需要以科学原理为基础。

 

工程（产品）与应用的相互依赖

  当某一工程（产品）开发成功后，又生衍生出很多的应用（服务），这些应用大多直接与用户交互。例如，计算机这一产品的出现，虽然最初应用于科学计算，但后来被拓展出许多应用，如文字处理、游戏、音乐、视频、邮件、实时通信等。但用于收发邮件的计算机与播放视频的计算机并没有本质的差别，或者说根本没有差别。伴随着飞机的诞生，也诞生了许多航空公司、货运公司等。

  当然，应用也离不开多种产品的支持，例如，计算机的音乐应用就要借助于计算机、音箱等产品来实现。

 

科学到技术到工程到应用，推动还是拉动？

  从科学到技术再到工程和应用，有两种实现的路径，一种是推动型，另外一种是拉动型的。

  推动型路径，即发现了某种科学原理，或者有了某项核心技术，然后在此基础上进行工程（或产品）开发。X射线发现了不久就有大量的人研究如何将它进行应用，继而开拓出了非常大的一个领域。汽车的起源于德国工程师发明的汽车发动机，并进行了改进。亨利 福特曾经说过“（在汽车出现以前,）去问顾客他们想要什么？他们会说:想要一匹更快的马。”由于人们无法提出超出自身认知之外的需求，所以具有前瞻性和颠覆性的改变非常适合推动型模式。往往一旦成功，将会改变整个行业的格局，成为(Game Changer，游戏规则的改变者）。推动模式往往周期比较长，需要克服的困难比较多、较大，失败的风险也很大，不一定在短期内获得回报。兼具高回报和高风险的特点。

  拉动式路径往往应用更多，我们要从客户的需求出发，考虑客户的具体应用场景，然后再看是否有现有产品能够满足客户的需求，如果有就可以直接交付现有产品；如果不能满足，就要开展工程（或产品）开发，对现有的产品根据需求做一些调整，解决一些外围问题，然后交付给客户；如果我们通过评估发现只解决一些外围问题仍然无法满足客户的需求，需要做出大的调整，就意味着我们需要寻找另外一种技术，就有必要进行技术开发，甚至进行预研。但考虑到技术开发的难度较大、周期较长，我们根据客户或市场的未来需求以及未来的竞争态势做一些预测，而不是仅仅盯着当前的需求，就要对客户未来的需求储备一些技术，形成短期、中期、长期、远期的技术梯队。

 

推动式研发和拉动式研发的融合

  由于从事科学、技术、工程、应用工作的主体不同，不同的团队所擅长的技能是不一样的，例如一个好的科学家未必就是一个好的工程师，反之亦然。那么如何发挥各自的优势呢？我们建议的方式是将二者进行整合。

  绝大多数企业往往不会从事科学研究方面的工作，一般是从事的技术开发、工程（产品）开发、应用开发方面的工作。从事技术开发的往往是中央研究院或技术中心，而从事工程（产品）研发的往往是事业部的工程师团队。

  由于工程师所隶属的事业部，通常每年都会的财务等考核指标，所以节奏往往较快，而中央研究院所从事的技术开发往往周期比较长，往往很难满足这种快节奏的需求。

  基于业务发展以及市场不断提高的需求，例如产品性能的提高、成本的降低、更加严格的环保要求等，事业部需要的不仅仅是满足目前比较急迫需求的技术，还应该根据未来一年、三年、五年、甚至十年以后的产品发展趋势进行技术布局，而不是仅仅着眼于当前产品中存在的问题。未来的产品布局中必然存在着某些比较困难的问题，它们是目前技术无法满足的。事业部工程团队要将这些问题罗列出来，咨询研究院是否有相关的技术可以解决或者经过一番技术开发后有希望解决。

  而中央研究院团队主要从事比较长期的技术开发，就要对自己所从事的技术可能的解决的问题、为产品带来的好处做一些预测，如可以使产品具备显著的降功耗、降噪声、降成本、提性能、更健康、更环保等特征或者新的卖点，以提高未来产品的竞争力，以获得经费、人员等方面更强、更多的支持。同时也要预测，这些新的技术应用到产品中的时候存在哪些风险，需要解决哪些外围问题，这些外围的问题不解决，产品照样不可能取得成功。这样也可以避免后期在产品开发中盲目乐观（期望值过高）与实际上无法达到预期效果所带来的落差。

  无论推动的方式还是拉动的方式，都有各自的优点和缺点。可以将这两种方式进行结合来取长补短，拉通中央研究院比较基础的技术开发和事业部技术团队比较短期的产品开发。通常有两种方式来实现，一种是比较正式的定期技术对接交流会议的方式，另外一种是接口人长期的方式。

  定期技术对接交流会议往往每年一次。在交流会上，由事业部展望自己未来的发展产品方向、布局，由此提出对于当前或未来技术的需求，中央研究院则会响应事业部的需求，为运用自己的技术优势提出解决方案；中央研究院也会提出自身在过去的技术积累成果以及未来的技术布局，以及这些技术可能会为事业部产品或服务带来的竞争优势，为事业部的产品布局提供更多的启发思路，并且获得事业部的支持。

  由于交流会一般时间比较短，结束后如果还有对接的需求，就可以采用另外一种方式，即接口人的方式，一般是在事业部任职一段时间后，加入到中央研究院技术型专家或者反过来，总之 ，他同时熟悉事业部的产品布局、技术需求和研究院的技术优势，起到对接的作用。当交流会结束后，事业部会将技术需求提交给接口人，而研究院也会将技术成果向接口人沟通，接口人起到了一个桥梁的作用。

  通过对接，可以使事业部及时了解研究院的技术优势，并将其纳入到未来的产品规划中；而研究院也可以及时了解事业部的需求，以保持正确的方向，并且获得事业部的支持。

  对于更加基础、更长期的技术开发，则要单独规划出团队，并每年从企业的利润中划出一部分来保障基础研发的进行，甚至可以让他们在不同的地点做技术研究，使他们更少地受到业绩等因素的干扰。

科学、技术、工程、应用都很重要

  由于营业收入和利润在事业部的产品交付给客户之后实现的，有相当多的管理层及投资者会误认为商品的价值是销售或市场部门实现的，至少贡献是最大的，所以离最终产品越近就越受到重视。所以应用开发往往比工程开发更受重视，工程开发比技术开发往往更受重视，这样就必然会带来一个问题，绝大多数人可能会选择去做更容易变现、管理层更加关注、较短时间内能见到成果的应用开发或工程（产品）开发，而不会去做更长期、但意义更大的技术开发，去“坐十年冷板凳”。但这样做的问题就是企业缺乏长期发展的驱动力。做企业不是一锤子买卖，不但要关注短期利益，还要关注长远的发展，要考虑三年、五年、十年之后，靠什么来继续保持领先。在企业中，应用、工程、技术都非常重要，不可偏废。短期靠应用（客户具体应用场景下的小改进），中期靠产品（工程），长期靠技术，远期靠科学。企业对不同类型的项目有一定比例的布局，即不能一窝蜂地搞产品开发赚快钱，也不能下赌注于某一技术，要做到“生产一代、试制一代、预研一代、探索一代“。需要用技术来增强产品的竞争力，用产品产生的收入反哺技术开发。过度关注工程类的项目会导致企业发展没有后劲，而过度关注技术开发就会导致技术无法获得持续的投入而难以为继。考虑到工程开发和技术开发的工作性质的差异，考核方式上也要更加灵活，不宜一刀切。

思考题

  我相信能读到最后的，有许多是方法论专家或方法论爱好者。在企业中常用的各种研发方法论，如DFSS(六西格玛设计）、DoE（试验设计）、TRIZ（发明问题解决理论）、CTQ Flowdown（CTQ下展）、CECA（因果链分析）、FMEA（潜在失效模式及后果分析）、Value Proposition（价值主张）、NPI（新产品导入）、IPD（集成产品开发）、Stage Gate（门径管理）、Patent Strategies（专利战略）、Extenics（可拓学）等，都可以在某些方面给我们提供一定的引导，大大地提高研发的效率和质量，远远好于苦苦思索后的“灵光一现”。

作者简介：

孙永伟博士，正高级工程师，TRIZ大师（五级，全球最高级），注册六西格玛设计(DFSS)黑带大师，研发方法理论体系的提出者，北京市科协产业特派员，对外经济贸易大学国际商学院实践教授，长安汽车大学全球特聘教授，天津大学创新创业导师，TRIZ理论的畅销书《TRIZ打开创新之门的金钥匙I》和《TRIZ打开创新之门的金钥匙II》两本书的作者，目前已经获得授权的发明专利30余项。曾任GE（通用电气）全球研发中心工程师、GE能源集团黑带、GE油气集团项目经理、国家能源集团北京低碳清洁能源研究院研发方法论推进负责人等职。孙博士曾获得中国质量技术领域的最高奖全国质量技术奖及北京科协创新达人等称号。经他签发不同级别研发方法论认证证书的专家达5000多人，其中多位已经成为企业研发方法论推进负责人。20多年来，他一直在企业和研究机构的研发第一线，具有丰富的企业内部推进六西格玛和TRIZ等先进研发方法论的经验以及运用这些方法论解决实际问题的能力。