导语：

艾莱依董事长陈频认为：“企业转型升级是一场充满不确定性的漫长旅程，它既不是对过去完全颠覆和摒弃，又不是毫无风险意识地一味创新。”实际上，这句话恰是艾莱依9年数字化征程的真实注解。

01 数字化：中国羽绒服行业的第四周期

艾莱依集团诞生于上世纪90年代，创立不久，就成为中国时尚羽绒服的领跑者。艾莱依虽然在羽绒赛道起家，但并没有局限于羽绒服这一单一品类。历经26年发展，如今的艾莱依业务已覆盖纺织服装全产业链，主要包括服装、家纺、制造三大板块。那么，艾莱依为何要从羽绒服赛道老兵转型成为综合型的时尚潮流集团？这整个过程又是如何实现的？一切还要从中国羽绒服行业的数次变迁说起。

回顾自19世纪70年代以来，中国羽绒服行业的发展脉络，不难发现其经历了四个跌宕起伏的阶段。

自1970至2000年，中国羽绒服产业处于市场导入时期。彼时羽绒服陆续从国外传入中国，同时随着材料、工艺、技术的进步，中国羽绒服企业开始逐步培育自有品牌。艾莱依就诞生于1997年，并在两年后发明了“锁绒专利技术”，开创了时尚羽绒服的服装品类，成为中国时尚羽绒服的领跑者。

2001年到2013年，伴随中国消费者对于羽绒服接受度逐渐提升，羽绒服行业进入高速发展阶段。放在更宏观的中国零售消费市场背景下，这十余年又恰好是零售三要素，重心从“货”到“场”的切换期。综合影响下，羽绒服品牌商们也开始通过开店拓张抢占市场，艾莱依在当期总门店数就有约3000家。

2014年成为一个标志性的年份，这是羽绒服行业洗牌的开端。随着国内智能手机的崛起，移动互联网向传统行业袭来。老牌品牌商们同时面临大象转身的双难之痛：一方面是上一阶段高速扩张带来的线下库存重负；另一方面是老品牌们要在自身不熟悉的电商平台，“客场”迎战出生于移动互联网时代的新生品牌。

在这场胶着的较量中，又增添了一个新的变数。2018年，国际贸易摩擦加剧，尤其中美贸易战对中国服装出口造成巨大影响。中国羽绒服最早起于贴牌代工，作为“世界工厂”的中国一直有相当大比例的订单来自海外。从更直观的数据来看，2018年我国羽绒服行业整体产量跌落到19198.6万件，较2017年的28621.5万件下滑了32.92%。

新变数让羽绒服“老兵”们真正重新审视市场——如果以中国市场作为基本盘，那么高档羽绒服作为轻奢物品，下游消费需求与国民经济发展具有较大关系。在中国人均GDP冲刺1万美元大关的彼时，消费者品牌意识觉醒，零售三要素中“人”渐居主位，仅有功能性价值的产品逐渐难以说服大众。

中国羽绒服品牌们必须重新找到定位，树立品牌差异，从“产品市场供需”的固化思考升维到对“消费者生活方式”的理解与探索。业内一（冬）季养三季的日子一去不复返，主体产业多元的时尚潮流集团或成为艾莱依的出路，而这更加需要柔性、需要对市场的快速反应、需要产品与服务的一体化。该如何实现？艾莱依董事长陈频站在历史的分割点，隐隐约约意识到，未来不仅仅是电商的时代。

如果需要给羽绒服行业的第四周期一个名字，那应该是数字化。

02 艾莱依：以“数字化”为核心的全价值链升级

“竞争战略之父”迈克尔·波特提出的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不止是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。从这一视角来看，艾莱依可能是羽绒服产业最早真正实践全价值链数字化的企业之一。

在生产端，以打造数字驱动的柔性供应链为目标，艾莱依进行了生产全流程的数字化升级和改造。自2014年起，艾莱依逐步推动搭建ERP，PLM等信息化系统，不断积累与制造相关的上下游数据。直至2019年，艾莱依集团丽水“数字工厂”正式上线，在自主研发的EMES管理系统统一指挥下，将生产全流程仓储、截剪、裁片超市AGV、缝制、自动充绒、自动传送等链接一体化，极大地提升了工作效率和产品品质，同时也成为了行业首家具备羽绒服个性化定制能力的工厂。据了解，“数字工厂”上线后，艾莱依生产效率提升了28%，达到每名工人每天平均生产3.8件服装的产能标准，这也进一步助推了艾莱依供应链“快反”机制的实现。

在品牌端，伴随消费者自我意识的觉醒，艾莱依进一步明晰自身在数字时代背景下的品牌价值主张。从2018年开始，艾莱依加大了升级的力度，进入重塑品牌的战略转型阶段。2020年，艾莱依宣布全新的品牌价值主张，即“从亚洲女性的生活美学出发，勾勒女性由内而外的柔韧，让她们在不同场景下保持张力，在不同角色中切换自如”。2021年，艾莱依启用全新的品牌VI（企业视觉识别系统）与SI（企业终端形象识别系统），重新诠释品牌价值，向消费者传达柔韧、平衡的品牌哲学。

在零售端，数字技术发展与消费主权迭代双浪叠加，线上线下融合成为大势所趋。2020年起，艾莱依通过与数字商业SaaS服务商微盟合作，以“门店上云”赋能终端为起点，以“小程序商城+视频号+企微”为客户私域触点矩阵，加强线上线下的同频共振，为消费者提供覆盖全时全域、同时保有鲜明品牌特色的数字体验。基于此，不仅消费者拥有了更自由、更丰富的购物方式，艾莱依也得以强化了与消费者之间的沟通。数据显示，2022年艾莱依会员增长率达52%，消费会员平均复购次数达到3.1次/年。

03 九年探索：以零售数字化“三维重塑”为例

以寥寥数百字记录的艾莱依数字化历程，如果换成时间的尺度，实际上是长达9年的探索之路。艾莱依服装事业部智慧零售负责人张峻青表示，以消费者最易感知的零售端数字化为例，其升级也是一系列三维重塑的立体工程。与艾莱依其它环节的数字化升级一样，零售端同样需要思考、回归数字化升级的本质，从系统与工具、门店与流量、组织与人才等维度，逐步重新探索。自2020年始，微盟与艾莱依的深度合作由此展开。

在系统与工具方面，微盟首先为艾莱依提供小程序商城、企微助手等一系列SaaS工具与服务，后续伴随微盟WOS新商业操作系统的支持，艾莱依也同步拥有了一体化的数字新基建。20余年发展过程中，企业不可避免地涉及各类系统的应用。以艾莱依零售端为例，就涉及会员、商品、库存、物流等多系统并存的状态。WOS为企业突破数据孤岛，解决新旧系统和不同工具间耦合提供了更多可能。基于微盟WOS新商业操作系统，一方面企业可以打通内部数据卡点，帮助企业内数据得以顺畅流转；另一方面WOS“迭代快、集成强、可扩展、灵活自定义”的特性，也更易支持数字时代，企业对于敏捷、效率的要求。

从门店与流量角度，根据艾莱依线下渠道“直营+加盟”的主要经营业态，微盟分三步帮助艾莱依串联线上线下场域，推进零售端数实融合。第一步，筛选部分直营门店作为“标杆”架设私域，通过全时全域等数字化经营展现的实效，吸引和激励更多的加盟商参与。第二步，广泛推动门店上云。总部以“赋能”而非“截流”的定位，在提供充分资源和经验指导的前提下，支持每个门店保有一定自主经营的空间，以应对更多实际问题，实践“千店千策”的经营策略。第三步，进一步推进线上线下的公私域联动。搭建“品牌+门店”的视频号矩阵，并投放朋友圈广告引流，通过小程序商城完成交易闭环，沉淀私域用户，再结合企微助手的深度运营，打开流量增长的突破口。

在组织与人才方面，艾莱依一方面在顶层重新设计组织框架，另一方面在终端与微盟携手培育数字时代的智慧导购。首先，艾莱依重新定位零售端的数字化，作为“一把手工程”重点推进。智慧零售部门从原来线下销售的子部门变为独立的一级部门，与线下、线上、品牌三大主要部门平行，直接向总经理汇报工作。同时，智慧零售部门的业绩等与其它部门双算，以实现跨部门共赢为目的，顺利打通了组织关系。其次，在零售企业的数字化、精细化运营中，“智慧导购”扮演关键角色。导购的会员拉新能力，反映了企业能否精准识别、建联目标顾客；首购成交能力，反映了企业周期内的转化链路；老客复购能力，则反映了企业用户触达面及用户认可度。为提升导购数字化意识与能力，微盟组建数字教练团队，通过陪跑、带教，帮助门店终端的数字化能力和智慧导购的相应技能走上正轨。

最终，达成零售端的数字化转型后，艾莱依实现了“研供产销供应链全面一体化”的数字化系统闭环。柔性、对市场的快速反应、产品与服务的一体化理念……一系列期待藉由数字化成为现实。作为显性成果之一，艾莱依智慧零售板块GMV连年提升，在市场环境较为波动的2022年依然实现58%的年度复合增长率。更值得期待的是，这仅是艾莱依真正达成数字化闭环的开始。未来，数字化将成为艾莱依具有稳定性和可靠性的创新基石，为艾莱依提供可持续的增长动能。

结语：

当今时代对于企业敏捷的要求不同以往，这也倒推成为对企业资源配置效率的挑战。回头看，羽绒服行业数字化的旅程可能正始于此。以数据为新型生产要素，提升生产效率、强化消费者沟通、重塑服务体验，再将终端信息反馈研发和决策环节，打造“研供产销”一体闭环。艾莱依率先借助数字升级，实现了羽绒服赛道老兵到时尚潮流集团的转型，并逐渐拓展出艾莱依服装、家纺、制造三大业务版图。

这场浪潮行至今日，远未停止。陈频认为，当今世界挑战出现的速度将越来越快。因此，企业未来的核心能力一定是高度适应变化的思维模式和行为模式。为组织提供这样的能力和数字技术，再辅以面向未来的视野，智慧商业服务提供商微盟为企业提供了这样一种可能性。微盟集团副总裁凌芸表示，“微盟将与艾莱依携手面向未来，共同培养数字化时代的新型组织和相应能力，以高质增长为目标相约前行。 ”